Porter's Five Forces

Porter’s Five Forces ist eine Methode, die im strategischen Management eines Unternehmens verwendet wird. Sie dient zur Analyse der wichtigsten Wettbewerbskräfte der externen Umwelt auf ein Unternehmen, wobei aber die Sichtweise einer gesamten Branche und nicht eines spezifischen Unternehmens eingenommen wird. Als Ergebnis liegt eine Entscheidungsgrundlage vor, ob ein neuer Markt erschlossen oder wie das zukünftige Verhalten in einem aktuellen Zielmarkt angepasst werden sollte.

Mit Hilfe der Methode Porter’s Five Forces soll die Attraktivität einer Branche anhand ihrer Struktur bestimmt werden. Nach Porter handelt es sich bei einer Branche um eine Gruppe von Unternehmen, die nah verwandte Produkte herstellen. Kenntnisse zur Branchenstruktur helfen, eine geeignete strategische Ausrichtung und damit auch eine geeignete Position innerhalb eines Marktes zu finden. Die Methode eignet sich dementsprechend einerseits, um den Eintritt in einen neuen Markt zu bestimmen und andererseits, um den weiteren Verbleib und das weitere Agieren in ihm zu beurteilen. Somit wird die Rentabilität beurteilt. Die Einschätzung der Struktur erfolgt anhand fünf wesentlicher Wettbewerbskräfte, die auf eine bestimmte Branche wirken. Das bedeutet, in dieser Methode rückt nicht ein Unternehmen in den Vordergrund, sondern eine gesamte Branche wird betrachtet und analysiert. Rückt die Betrachtung des eigenen Unternehmens in den Fokus, liefert die Methode nicht die gewünschten Ergebnisse. Nachfolgend werden die fünf Wettbewerbskräfte einzeln detailliert vorgestellt, um Hilfestellungen zu deren Beurteilung zu geben. Wie nachfolgend zu erkennen ist, überschneiden sich die Wettbewerbskräfte teilweise in ihren Ausführungen.

• Aktivitäten und Wettbewerb
  Hier wird die Intensität des Wettbewerbs zwischen verschiedenen Unternehmen einer Branche bestimmt. Je mehr Unternehmen mit gleichwertigen Produkten in einer Branche agieren, desto höher ist dort der Preiskampf und folglich die Wettbewerbsintensität. Im Gegensatz dazu können Unternehmen bei einer geringen Wettbewerbsintensität eher höhere Preise durchsetzen und größeren Umsatz generieren.
  Darüber hinaus gibt es einige weitere Faktoren zur Bestimmung des Wettbewerbs wie z.B. ein langsames Branchenwachstum, hohe strategische Risiken oder hohe Marktaustrittsbarrieren. Liegen diese Eigenschaften vor, kann von einem starken Konkurrenzkampf ausgegangen werden.
• Verhandlungsstärke der Kunden
  Haben Kunden eine große Marktmacht, können sie eher einen negativen Einfluss auf Preise ausüben, höhere Qualität erzwingen und damit die Profitabilität einer Branche senken. Das bedeutet ein Markt ist für Unternehmen interessant und rentabel, wenn Kunden weniger Macht besitzen.
  Kunden besitzen eine starke Verhandlungsmacht, wenn Produkte standardisiert und wenig differenziert sind, keine Lock-In Effekte vorhanden sind und auf andere Produkte einfach und kostengünstig gewechselt werden kann, Kundengruppen stark konzentriert sind und diese einen hohen Umsatzanteil aufweisen oder auch wenn der Markteintritt einfach ist und Kunden die angebotenen Produkte selbst herstellen können.
• Verhandlungsstärke der Zulieferer
  Eine hohe Verhandlungsstärke der Zulieferer bedeutet, dass sie einfacher höhere Preise durchsetzen können und damit die Profitabilität des eigenen Unternehmens senken.
  Lieferanten gelten als verhandlungsstark, wenn das eigene Unternehmen nur einen unbedeutenden Umsatzanteil des Lieferanten ausmacht, eine Umstellung auf andere Lieferanten hohe Kosten erzeugt oder alternative Lieferanten nicht vorhanden sind, wenn sich Produkte der Lieferanten nur schwer selbst herstellen lassen oder wenn der Lieferant sogar die Produkte des eigenen Unternehmens mit angemessenem Aufwand selbst herstellen kann.
• Bedrohung durch Markteintritt neuer Konkurrenten
  Neu in die Branche eintretende Konkurrenten senken bei einem gleichbleibender Branchengröße nicht nur die Umsatzanteile der bisher dort agierenden Unternehmen, sondern können zusätzlich einen Preiskampf auslösen, der zusätzlich zu geringerer Profitabilität führt. Deshalb sind hohe Markteintrittsbarrieren für ein Unternehmen förderlich, da so weniger Konkurrenten hineindrängen.
  Von niedrigen Markteintrittsbarrieren spricht man, wenn Kunden auf andere Produkte bei geringen Kosten umsteigen können, wenn ein Konkurrent mit wenig Risiko und wenig Kapitaleinsatz in eine Branche treten kann, wenn die Produktdifferenzierung gering ist, wenn der Zugang zu Vertriebskanälen erschwert ist oder auch wenn Skaleneffekte (Umsatz steigt stärker als Kosten an) nicht vorhanden sind.
• Bedrohung durch Ersatzprodukte
  Besteht die Möglichkeit, dass Kunden die Produkte einer Branche durch Produkte einer anderen Branche mit gleichen Funktionalitäten ersetzen können, ist sie für ein Unternehmen riskanter und unattraktiver. Dementsprechend ist hier zu identifizieren, welche Branchen miteinander konkurrieren.
  Die Bedrohung durch Ersatzprodukte ist besonders gegeben, wenn Patente oder Lizenzen auslaufen, die Preise in der konkurrierenden Branche deutlich geringer sind, eine geringe Produktloyalität vorliegt und die Umstellungskosten auf Produkte einer anderen Branche gering sind.

Vorgehen:

1. Erfassung der Aktivitäten und des Wettbewerbs
2. Erfassung der Verhandlungsstärke der Kunden
3. Erfassung der Verhandlungsstärke der Zulieferer
4. Erfassung der Bedrohung durch den Markteintritt neuer Konkurrenten
5. Erfassung der Bedrohung durch Ersatzprodukte
6. Ableitung von Erkenntnissen
   Abhängig von der ermittelten Branchenstruktur können verschiedene Schlussfolgerungen gezogen werden. Dabei ist allerdings zu beachten, dass es keinen allgemeingültigen Weg gibt und Entscheidungen immer individuell entsprechend der jeweiligen Situation getroffen werden sollten. Eine Orientierung dafür können die drei Grundfragen nach Heinen bieten. Nachfolgend sind einige kurze Beispiele aufgezeigt:
   -Es besteht eine Bedrohung durch Ersatzprodukte: Hier könnte eine Kostenführerschaft mit möglichst niedrigen Produktpreisen sinnvoll sein, um darüber einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Andererseits könnte auch eine ausgefeilte Produktdifferenzierung sinnvoll erscheinen.
   -Wettbewerber haben eine große Marktmacht und große Marktanteile: Hier könnte die Konzentration auf einen Nischenmarkt hilfreich sein, der entweder bisher kaum erschlossen ist oder der von starken Wettbewerbern noch nicht besetzt wird.
   -Kunden haben eine große Verhandlungsmacht: Auch hier könnte eine Kostenführerschaft angebracht sein, um einen Vorteil gegenüber anderen Wettbewerbern zu haben.

• Nehmen Sie die Perspektive der Branche und der darin wirkenden Kräfte ein und denken Sie nicht nur aus der Perspektive Ihres Unternehmens.
• Achten Sie bei der Analyse Ihrer Branche schon darauf, inwiefern Wettbewerber oder Zulieferer erste Umsetzungsprojekte mit KI-Technologien planen, durchführen oder ggf. schon umgesetzt haben. Betrachten Sie hierbei auch deren IT- und Datenstrategie sowie deren Datennutzung im Kundenkontakt und Produktlebenszyklus. Vielleicht finden Sie in den Anwendungsfälle / Best Practice Beispielen Anwendungsfälle Ihrer Branche oder in den usecase allgemeine relevante Beispiele wieder.

Für die Branche der Sportgerätehersteller wird nachfolgend die Methode Porter's Five Forces dargestellt.

Ergebnisse:

• hohe Wettbewerbsintensität
• starke Verhandlungsmacht gegenüber Zulieferern
• geringe Verhandlungsmacht gegenüber Kunden
• Markt geprägt von vielen Produkten mit ähnlichen Funktionen
• geringe Hürde zum Markteintritt

Als Fazit kann hier also formuliert werden, dass es sich um eine stark umkämpfte Branche mit hoher Wettbewerbsintensität handelt, geprägt von vielen gleichwertigen Produkten. Daher bestehen grundsätzlich die beiden Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung oder zur Kostenführerschaft, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Da die Markteintrittshürden ebenfalls gering sind und somit ständig eine Bedrohung durch günstigere internationale Wettbewerber besteht, kann hier der Weg einer Produktdifferenzierung hilfreich erscheinen. Innovative Produktentwicklungen heben einerseits eigene Produkte vom Wettbewerb ab und sind andererseits schwerer von Wettbewerbern nachzuahmen als günstige Standardprodukte.

• Competetive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (2008)
  Michael E. Porter