Geschäftsmodellentwürfe sind ein starkes Werkzeug im Entwicklungsprozess innovativer Geschäftsmodelle. Bei Geschäftsmodellentwürfen handelt es sich hierbei um die Weiterentwicklung der ausgewählten Ideen der vorherigen Lektion zu ausgereifteren Ideen bis hin zu fertigen Konzepten für neue Geschäftsmodelle Ihres Unternehmens.

Geschäftsmodellentwürfe dienen also als Denkwerkzeug zur Erforschung neuer Ideen und unterstützen beim Verstehen abstrakter Konzepte in einer möglichst frühen Phase, um später vorgenommene, kostspieligere Korrekturen an ausgereifteren Ideen zu vermeiden. Schon die Erstellung eines Entwurfs zwingt dazu, Fragestellungen in einer strukturierten und logischen Art und Weise anzugehen, sodass Sie Ihre Ideen tiefgreifend untersuchen und weiterentwickeln. Dabei sind Geschäftsmodellentwürfe zu verstehen als Untersuchungstool, um das Für und Wider verschiedener Optionen zu verstehen und um bei der Konstruktion eines Geschäftsmodellentwurfs die Auswirkungen von Ideen auf ein Geschäftsmodell bestmöglich zu erfassen.

Ein solcher Entwurf muss dabei aber nicht unbedingt mit dem übereinstimmen, wie ein neues Geschäftsmodell aussehen soll. Es ist vielmehr die Ausgangslage von Ideen, von der aus weitere Optionen geschaffen werden können. Dabei kann die Ausgestaltung von Geschäftsmodellentwürfen von einfachen Skizzen über eine gründlich angelegte Business Model Canvas bis hin zu marktfähigen Tests reichen. Die verschiedenen Möglichkeiten und Vorgehensweise zur Bildung und schrittweisen Verfeinerung von Geschäftsmodellentwürfen werden Ihnen in dieser Lektion vorgestellt.

Zuerst vertiefen Sie Ihre bewerteten Geschäftsideen, indem Sie das magische Dreieck verwenden - eine alternative Darstellungsweise eines Geschäftsmodells. Anschließend werden Sie die Geschäftsidee in Form des magischen Dreiecks weiter hin zu einer BMC spezifizieren. Abgeschlossen wird das Vorgehen hier mit einer ersten und einfachen finanziellen Betrachtung des Geschäftsmodells.

Als Ergebnis liegen Ihnen ausgearbeitete Geschäftsmodellentwürfe in Form einer BMC und einer finanziellen Betrachtung vor. Hierbei sind die Entwürfe für die Weiterentwicklung auszuwählen, deren BMC und finanzielle Betrachtung vielversprechend erscheint. Diese Entwürfe gilt es anschließend auf die mögliche Unterstützung durch KI zu prüfen.

• Business Model Generation (2011)

  Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Jordan Wegberg

  Campus ISBN:978-3-593-39474-9

Das Magische Dreieck dient zur Beschreibung von Geschäftsmodellen anhand von vier verschiedenen Dimensionen. Hier erfolgt die Definition eines Geschäftsmodells darüber, wer die Kunden sind, was verkauft wird, wie etwas verkauft wird und wie daraus Ertrag realisiert werden kann.

Das Ziel des Magischen Dreiecks ist die Schaffung eines einheitlichen Verständnisses dazu, was ein Geschäftsmodell ist. Vereinfacht gesagt erfolgt das durch die 4-„W“-Fragen Wer?-Was?-Wie?-Wert?. Wer die Zielkunden sind und was genau angeboten wird, umfasst die externe Dimension, also die Betrachtung nach außen. Die anderen beiden Dimensionen beschreiben hingegen die interne, also nach innen gerichtete Betrachtung eines Geschäftsmodells. Dabei wird definiert, wie etwas hergestellt wird und wie daraus Ertrag realisiert wird.

Nachfolgend werden einige Leitfragen jeder Dimension aufgezeigt, die bei der Erfassung des Geschäftsmodells unterstützen. Arbeiten Sie die Dimensionen inklusive der Leitfragen chronologisch ab und notieren Sie sich die wichtigsten Punkte auf der Vorlage des magischen Dreiecks:

Wer?: Kunden

• Welche Kunden bzw. -segmente werden hauptsächlich bedient (u.a. wie wird segmentiert)?
• Welche Art von Beziehung erwarten die Kunden und wie werden diese gepflegt (u.a. Kosten der Beziehung?)?
• Wer sind unsere wichtigsten Kunden?
• Welche wesentlichen weiteren Anspruchsgruppen bestehen und sind zu berücksichtigen?
• Durch welche Absatzkanäle werden die Kunden bedient?
• Welche Gruppen beeinflussen unsere Kunden (Meinungsführer, Stakeholder, Anwender)?
• Werden die gleichen Kundensegmente von verschiedenen Unternehmensbereichen verschieden angesprochen?
• Welche Menschen stecken hinter den Kunden? Sind dies immer noch die gleichen Menschen im nächsten Jahrzehnt? Insbesondere im B2B-Sektor wird der Mensch hinter dem Kunden vergessen.

Was?: Nutzenversprechen

• Welche Probleme und Bedürfnisse der Kunden werden gelöst bzw. befriedigt? Durch welche Produkte und Dienstleistungen geschieht das?
• Wie ist der wahrgenommene Kundenwert? Das ist meist nicht identisch mit den technischen Spezifikationen, hinter denen sich die Technik gerne versteckt.
• Welcher Wert, bzw. Nutzen wird für den Kunden geschaffen? Wie wird dieser kommuniziert?
• Inwiefern unterscheidet sich das Angebot von der Konkurrenz? Welche Alternativen hat der Kunde?
• Erfüllt das heutige Geschäftsmodell die Kundenbedürfnisse wirklich?

Wie?: Wertschöpfungskette

• Welche Schlüsselressourcen benötigt die Erstellung der Angebote bzw. des Nutzenversprechens? (Ressourcen: physische, personelle und finanzielle Ressourcen sowie geistiges Eigentum)
• Welche Kompetenzen und Schlüsselaktivitäten sind dazu nötig?
• Basiert unsere Wertschöpfungskette auch auf unseren Kernkompetenzen?
• Wer sind die wichtigsten Partner? In welcher Beziehung stehen diese zum Unternehmen und was steuern sie bei?
• Wer sind die wichtigsten Lieferanten und was liefern sie?

Wert?: Ertragsmodell

• Welches sind die größten Kostenblöcke und wesentlichen Kostentreiber?
• Welches sind Haupteinnahmequellen (sowie Anteile am Gesamtumsatz) und wie werden die Erträge generiert?
• Wofür sind die Kunden bereit zu zahlen?
• Wo liegen finanzielle Risiken im derzeitigen Ertragsmodell?

• Flughöhe behalten und auf wesentliche Punkte konzentrieren
• Fokus auf übergreifende Geschäfts- und Branchenlogik und nicht in Details verlieren
• Probleme nichtsdestotrotz konkret genug erfassen
• Nicht in Alltagskämpfen der Geschäftspositionierung verlieren

• Geschäftsmodelle entwickeln (2017)

  Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik

  Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG DOI:10.3139/9783446452848

Die Bildung von Geschäftsmodellentwürfen ist eine Methode zur möglichst frühen Konzeption und Weiterentwicklung erster Geschäftsmodellideen, die in weiteren Schritten getestet und verfeinert werden können.

Die Entwicklung von Geschäftsmodellentwürfen ist ein schrittweiser Prozess von einer groben hin zu einer spezifischen und immer detaillierteren Idee. Für dieses Vorgehen bietet es sich also an, verschiedene Arten von Entwürfen zu verwenden, deren Informationsdichte sich immer weiter erhöht.

Geschäftsmodellentwürfe sind hierbei nicht zu verstehen als ausgereifte Idee, die nur detaillierter ausgearbeitet werden müssen, sondern viel mehr als Werkzeug zur Untersuchung der Auswirkungen unterschiedlicher Ausgestaltungsvarianten von möglichen Geschäftsmodellen.

Nachfolgend werden Ihnen verschiedene Arten von Geschäftsmodellentwürfen aufgezeigt, entlang derer Sie auch Ihre Entwürfe entwickeln können.

• Serviettenskizzen (zum Umreißen und zur Vermittlung grober Ideen)

1. Beschreibung der Idee anhand der Schlüsselelemente der Business Model Canvas
   
2. Umreißen Sie die Idee anhand einer kurzen Geschichte oder Visualisierung und fokussieren Sie sich lediglich auf die wesentlichen Zusammenhänge
   
3. Integrieren Sie vor allem das Wertangebot und die damit verbundenen Haupteinnahmequellen in die Business Model Canvas
   
4. Durchdenken Sie den Einfluss auf andere Elemente der Business Model Canvas, ohne diese konkret auszuformulieren
   
5. Entwerfen Sie ggf. Abwandlungen der ursprünglichen Idee, um im nächsten Schritt Einflüsse auf die Elemente der Business Model Canvas näher zu ergründen
   
6. Verwerfen Sie weiterentwickelte Ideen, die gegenüber anderen Alternativen nicht überzeugend wirken

• Ausführliche Business Model Canvas (Ergründen, was für die Idee nötig ist)

1. Entwicklung einer vollständigen Business Model Canvas anhand der Serviettenskizzen
   
2. Entwerfen Sie zu jeder Skizze eine vollständig ausgefüllte Business Model Canvas
   
3. Untersuchen Sie die damit konzipierte Geschäftslogik
   
4. Schätzen Sie das Potenzial Ihrer Idee am Markt
   
5. Versuchen Sie die Beziehungen und Abhängigkeiten der einzelnen Elemente des Business Model Canvas zu verstehen
   
6. Untersuchen Sie grundlegende Fakten rund um Ihre Idee

• Im Rahmen der Bildung von Geschäftsmodellentwürfen befinden Sie sich immer noch in einem Prozess des Austestens und Verwerfens. Scheuen Sie nicht davor zurück, nicht überzeugende Ideen wieder zu verwerfen und nur eine von mehreren Alternativen als Geschäftsszenarien näherungsweise zu berechnen.
• Versuchen Sie eine Idee in verschiedene Richtungen zu denken und betrachten Sie die unterschiedlichen Auswirkungen auf die restlichen Elemente der Business Model Canvas.

Weiterzuentwickelnde Ideen:

• automatisierte Geräteeinstellungen
• Individuelle Trainingspläne
• Online Trainings

Für die Geschäftsidee „Individuelle Trainingspläne“ wird nachfolgend exemplarisch ein Geschäftsmodellentwurf erstellt:

Das Geschäftsmodell sieht vor, dass auf Basis der Erfassung einiger Nutzerpräferenzen (bspw. mögliche Trainingstage, Fokus des Trainings, …) und der Auswertung der Gerätenutzung (vor allem gewählte Gewichte oder Widerstände) ein individueller Trainingsplan erstellt wird. Die Auswertung der Gerätenutzung basiert im skizzierten Geschäftsmodell auf Sensorenauswertungen. Denkbar wäre aber auch, dass Nutzer selbst ihre Daten im System eingeben und keine automatische Erfassung erfolgt. Als Visualisierung und Schnittstelle soll eine App dienen. Denkbar wären aber auch Bildschirme an den Geräten anstatt die Nutzung einer App. Als Einnahmequelle kann eine einmalige Nutzungsgebühr oder auch monatliche Gebühren in Frage kommen. Ebenfalls denkbar wäre eine kostenlose Bereitstellung von Basisfunktionen (z.B. Trainingstagebuch) in einer App und die Verfügbarkeit von Zusatzfunktionen (Erstellung des Trainingsplans) gegen Gebühr.

Diese verschiedenen Varianten können später in Tests mit potenziellen Nutzern erprobt werden.

• Business Model Generation (2011)

  Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Jordan Wegberg

  Campus ISBN:978-3-593-39474-9

Die Business Model Canvas ist eine etablierte Methode, um ein Geschäftsmodell oder eine Startup-Idee zu strukturieren. Dabei verwendet man die Business Model Canvas als eine Art Schablone, die 9 wichtige Elemente umfasst.

Die Business Model Canvas ist eine praktische Methode zur Darstellung, Entwicklung und Optimierung Ihres Geschäftsmodells. Sie besteht dabei aus 9 Kernelementen, mit denen Sie Ihr bestehendes Geschäftsmodell für sich und andere verständlich abbilden können. Besonders wichtig ist dabei aber der Zusammenhang zwischen den Kundensegmenten, Wertangeboten und Einnahmequellen. Jedem Wertangebot sollte mindestens ein Kundensegment und eine Einnahmequelle zugeordnet werden können, andernfalls kann das bereits ein Hinweis für ein Problem Ihres Geschäftsmodells sein. Des Weiteren ist die Business Model Canvas hilfreich, um die Bedeutung einzelner Elemente des Geschäftsmodells und Geschäftsmodell-Abhängigkeiten zu erkennen.

Drucken Sie zum Erstellen der Business Model Canvas die beiliegende Vorlage aus oder gestalten Sie die Canvas auf einem Plakat oder digital selbst. Je Segment sollte schlagwortartig ein Begriff auf einem (analogen oder digitalen) Klebezettel auf der Canvas angebracht werden.

In der Praxis hat sich die hier vorgegebene Reihenfolge für die Bearbeitung der Canvas bewährt:

1. Kundensegmente
   Welche Zielgruppen adressiert Ihr Unternehmen? Betrachten Sie die Kundengruppen differenziert, wenn Sie für die einzelnen Gruppen unterschiedliche Wertangebote bereitstellen.

2. Wertangebote
   Welche Angebote oder Leistungen können Ihre Kunden erwerben? Die Wertangebote bilden das zentrale Element der Business Model Canvas. Analysieren Sie gründlich, inwiefern das Angebot ein Bedürfnis befriedigt oder ein Problem löst und welchen Mehrwert Sie dem Kunden bieten.

3. Kanäle
   Auf welchen Wegen treten Sie mit Ihren Kunden in Kontakt? Analysieren Sie, ob Sie persönlich Kontakt zu Ihren Kunden haben oder über Filialen und Großhändler.

4. Kundenbeziehungen
   Wie sieht die Beziehung zwischen Ihnen und Ihren Kunden aus? Die Möglichkeiten reichen von einer persönlichen bis zu einer komplett automatisierten Beziehung

5. Einnahmequellen
   Woraus beziehen Sie Ihre Einnahmen? Berücksichtigen Sie den Zusammenhang zwischen Einnahmequellen, Kundensegmenten und Wertanalyse und vermeiden Sie, diese Faktoren isoliert zu betrachten. Notieren Sie auch Wertangebote, die für bestimmte Kundengruppen kostenfrei zur Verfügung stehen. 

6. Schlüsselressourcen
   Wodurch hebt sich Ihr Unternehmen von anderen ab? Gemeint sind finanzielle, materielle oder intellektuelle Wirtschaftsgüter, die die Voraussetzung für den Erfolg Ihres Unternehmens bilden.

7. Schlüsselaktivitäten
   Welche Prozesse sind für den Erfolg Ihres Unternehmens erforderlich? Notieren Sie an dieser Stelle, welche Abläufe Sie perfektioniert haben müssen.

8. Schlüsselpartner
   Welche Organisationen oder Unternehmen sind wichtige Kooperationspartner? Dazu können beispielsweise Lieferanten oder Entwicklungspartner zählen.

9. Kostenstruktur
   Welche Kosten fallen für Ihr Unternehmen an? Berücksichtigen Sie auch Ausgaben für den Kundenkontakt, Schlüsselressourcen und -aktivitäten.

• Gehen Sie systematisch vor - berücksichtigen Sie die angegebene Reihenfolge.
• Formulieren Sie nur kurze Stichpunkte oder bestenfalls Schlagworte.
• Notieren Sie auf einem Klebezettel nur ein Schlagwort/Stichpunkt.
• Fragen Sie Ihre Kollegen und Mitarbeiter - verschiedene Sichtweisen/ Hintergründe helfen beim Erstellen der Canvas.
• Verwenden Sie eine farbliche Kodierung - z.B. zur Kennzeichnung verschiedener Geschäftsmodellstränge.
• Beschränken Sie sich auf das Wesentliche - verwenden Sie möglichst wenige Karten.
• Sie können verschiedene Elemente verknüpfen, um Zusammenhänge darzustellen.
• Versuchen Sie Ihr Geschäftsmodell als Erzählung zu gestalten.
• Erstellen Sie für unterschiedliche Ideen separate Canvas.

• in Anlehnung an:
  

  Business Model Generation (2011)

  Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Jordan Wegberg

  Campus ISBN:978-3-593-39474-9

Reverse Financials ist eine Methode zur Analyse und Planung der Wirtschaftlichkeit einer Geschäftsidee. Es wird dabei von einem gewünschten finanziellen Ergebnis ausgegangen und ermittelt, was notwendig ist, um dieses Ergebnis zu erreichen. Es erfolgt also eine Rückwärtsrechnung.

Mit der Reverse Financials Methode untersuchen Sie die Tragfähigkeit einer Geschäftsidee, indem die BMC in ein finanzielles Modell überführt wird.

1. Angestrebtes finanzielles Ergebnis definieren (z.B. Umsatz oder Gewinn)
2. Faktoren analysieren, die das Ergebnis beeinflussen (Preis, Kosten, Vertriebskanäle, … bspw. anhand der Segmente der BMC)
3. Gegenüberstellung von Einnahmen und Kosten
4. Einarbeiten von zukünftigen Entwicklungen in Form von Szenarios (bspw. höhere Produktverkäufe, Bedarf für Weiterentwicklungen, …)
5. Maßnahmen und Strategien ableiten, um das angestrebte Ergebnis zu erreichen (bspw. Einführung neuer Produkte, alternative Erlösmodelle oder Preisstrategien, Prozessoptimierungen, …)

• Seien Sie bei der Aufstellung der finanziellen Ziele realistisch.
• Analysieren Sie sorgfältig die Einflussfaktoren auf Ihr finanzielles Ergebnis und konzentrieren Sie sich auf die Faktoren mit dem größten Einfluss.
• Behalten Sie bei den Schätzungen und Berechnungen (ähnlich zur Erstellung einer Business Model Canvas) eine gewisse Flughöhe und verlieren Sie sich nicht in Details.
• Bei der Aufstellung von Szenarios kann es hilfreich sein, in Worst-, Best- und Base-Case zu denken. Ein weiterer möglicher Ansatz ist die nähere Betrachtung und Schätzung unterschiedlicher Kundensegmente, bzw. unterschiedlicher Märkte.

Für den Geschäftsmodellentwurf rund um das Wertangebot „Individuelle Trainingspläne“ sollen Reverse Financials konzipiert werden. Die dabei verwendeten zahlen sollen vor allem zur Verdeutlichung dienen und erheben hierbei keinen Anspruch auf real auftretende Kosten und Einnahmen.

In dieser Rechnung wird angenommen, dass die neue Dienstleistung mit einem Gewinn von 0€ bezogen auf das Einführungsjahr eingeführt wird. Damit soll also das Minimum ermittelt werden, das erzielt werden muss, um eine kostenneutrale Einführung zu ermöglichen. Mit der neuen Dienstleistung wird eine höhere Kundenbindung und eine attraktivere Gestaltung des bisherigen Angebots an Fitnessgeräten durch die Verknüpfung von physischen Produkten mit digitalen Dienstleistungen angestrebt, weshalb der Gewinn zunächst sekundär behandelt wird. Daher soll erprobt werden, wie oft eine App zu einem bestimmten Preis verkauft werden soll, um kostenneutral zu wirtschaften.

• angestrebter Gewinn: 0 €
• Kosten für App-Entwicklung: 1.000.000 €
• Kosten für Data Scientists: 500.000 €
• Kosten für Erfahrungswissen von Sportexperten: 500.000 €
• monatliche Kosten für den Betrieb der digitalen Infrastrukturen: 5.000 €
• Plattformgebühren für App-Bereitstellung: 20% des erzielten Umsatzes auf der Plattform

Gewinn = Umsatz - Kosten Plattformgebühren - sonstige Kosten

Gewinn = (Anzahl Downloads * App-Gebühren) - Plattformgebühren - Kosten für App-Entwicklung - Kosten für Data Scientists - Kosten für Erfahrungswissen - monatliche Kosten für Infrastrukturen * 12

0 = (Anzahl Downloads * App-Gebühren) - (Anzahl Downloads * App-Gebühren) * 20% - Kosten für App-Entwicklung - Kosten für Data Scientists - Kosten für Erfahrungswissen - monatliche Kosten für Infrastrukturen * 12

(Anzahl Downloads * App-Gebühren) = (Kosten für App-Entwicklung + Kosten für Data Scientists - Kosten für Erfahrungswissen - monatliche Kosten für Infrastrukturen * 12) / 80%

(Anzahl Downloads * App-Gebühren) = (1.000.000 € + 500.000 € + 500.000 + 5.000 € * 12) / 0,8

(Anzahl Downloads * App-Gebühren) = 2.060.000 € / 0,8

(Anzahl Downloads * App-Gebühren) = 2.575.000 €

In dem folgenden Beispiel müssen also 2.575.000 € durch App-Verkäufe generiert werden, um kostenneutral zu wirtschaften. Basierend auf diesen Erkenntnissen können nun verschiedene Szenarien aufgestellt werden:

• Szenario 1 (Worst Case): Einmalige App-Gebühren von 1 €:

In diesem Beispiel müssten im ersten Jahr 2.575.500 Apps verkauft werden.

• Szenario 2 (Base Case): Einmalige App-Gebühren von 30 €:

In diesem Beispiel müssten im ersten Jahr (aufgerundet) 85.834 Apps verkauft werden.

• Szenario 3 (Best Case): Monatliche App-Gebühr von 4 €:

In diesem Beispiel müssten (aufgerundet) 53.646 Nutzer über 1 Jahr Nutzungsgebühren von 4 € im Monat bezahlen.

• Workshop Reverse Financials
  IIT Berlin (2021)

Falls Sie bereits eine konkrete Idee für einen KI-Use Case haben, können Sie direkt in der KI-Use Case Beschreibung fortfahren.

Andernfalls können Sie nachfolgende Kapitel nutzen, um zu prüfen, ob Daten und KI eine Relevanz für Ihr Geschäftsmodell haben.